天使会|真格基金合伙人李剑威：高成功率的创业团队有几个典型的能力

以下是真格基金合伙人李剑威演讲分享（有删减）：

一个相对高成功率的团队，有几个典型的能力，成员间要有化学反应。

我们组建核心团队的时候，要注意什么呢？回顾一下伟大的公司，或者目前看比较成功的公司，他们的核心团队是怎么构成的？有什么样的特征？这里面分享两个公司：谷歌，谷歌是97、98年的时候成立的，两个创始人，他们是大学的同学。思科是大概84年的时候成立的，思科两个创始人是夫妇。

APPLE最早期的创始人是乔布斯，另外一个创始人很多人不知道，两位创始人以前是同事，包括雅虎，他们两个创始人也有类似背景。

我们看看中国的公司。真格基金两个创始人：徐小平老师和王强老师。包括最核心的创始人俞敏洪老师，他们有什么背景，他们都是北大的，在北大非常的熟悉，他们有很长时间共同工作的经验。他们的经历拍成了一个很有名的电影：中国合伙人。

我们再看，最火爆的几个公司。中国有两个超过3000亿美元的公司，一个阿里巴巴，一个腾讯。阿里巴巴十八罗汉是一个非常多元化的团队。腾讯五虎将，也是高中同学或者朋友。所以我们看看这些能够做得特别大的公司，他们核心团队的背景，有很多相似。我们投资实践里面也见了很多的公司，我们投资了400多个公司，我们见过的企业肯定有几万家。

高成功率的团队，其实有几个典型的能力。

第一是要有化学反应。这几个核心的创始人，他们之间有化学反应。他们可能有共同的经历。要不就是有的是夫妻，有的是同学，有的是同事。为什么会出现这样情况？就是因为其实创业是一个高度不确定性的事情。你不知道未来会发生什么。你每天现金不够用了。就像马云，马化腾，当年也碰过问题。或者马上关门的时候，团队之间的互相信任是至关重要的。如果这个信任没有达到一定的程度的话，可能这要关掉了，玩不下去了。所以，共同的经历和创始人之间的相互信任，我觉得在这里面非常关键的。

另外一点是互补，各创始人的能力最好是每个人能够独当一面，比如说在腾讯里面，马化腾负责整个战略，99年他们所能处理的并发能力很大的，最早腾讯开拓商业模式的时候，起了至关重要的作用。就是如果不是他们合作，可能很早死掉了，公司当时也没有王者荣耀，王者荣耀现在日进一个亿。中国的几家最早期公司都是这样起来的，团队互补，一个创始人做技术、做产品，但是不会销售，那你能不能找到一个销售副总裁，或者销售合伙人。对一个公司真正成型是至关重要的。

第三点是Compromise。一个公司创业有很多的战略决策。很多的冲突，这个时候你怎么解决？如果创始人都是脾气火爆，互不相让，那到后面就是一拍两散。我们其实碰到过这样的情况，刚刚开始大家还比较好，两个清华的，然后业务做起来，产品获得了一定市场影响力，到后面，因为一些小问题，比如媒体暴光，谁先谁后。在这些地方，大家不能够相互理解。最后吵架，后面有一位创始人出去之后，剩下的创始人组建新的团队，也是他以前的同学，比较信任的。就这个案例来讲，能不能Compromise，是一个团队能不能走得远非常关键的指标。所以在真格基金投资里面，我们总结三点就是：有没有共同的基因，能不能互相信任；能不能互补；能不能在有一些问题相互妥协。

这个变成我们做天使投资早期，尤其是早期投资没有产品，我们看人怎么看，就是看这三个C。另外一点，我想强调的是，因为今天是机器人大讲堂，有很多技术类的创业者，那这些里面，我们经常碰到一个问题是如果是核心创始人是技术类创始人，往往会没有把商业能力摆再一个非常关键的问题，他们销售或者营销上面可能会有一些短板。但是，真正能够把一个事业做大，销售能力，营销能力，商业变现能力是至关重要。

 这里面举几个例子。

麦当劳创始人是叫什么？大家以为是麦当劳，确实，麦当劳是加州一个汉堡店，他们生意很好，因为他们创始人叫麦当劳兄弟，他们创造了快餐的原形，做了快速服务系统。一般来说，当时50年代，美国快餐要等半个小时，所谓的就是快餐了。麦当劳在30秒出汉堡，但是，他们当时就只有一家店。后来做了一点点加盟，做了三四家没有成功，主店的生意一直非常好。那么麦当劳后来是谁发扬光大的？并不是麦当劳兄弟，而是一个当时卖奶昔机器的销售员，克罗克，52岁。当时，麦当劳兄弟向他们买这个机器，一下子买了6个，然后这个他非常敏感，他感觉平时一般的餐厅，我卖一个都很困难，为什么这个快餐店买6个。然后打电话一核实，麦当劳兄弟说我要8个，你马上送过来。所以克罗克就非常的疑惑，亲自去看了，横跨整个美国到加州看，他发现这是一个被埋藏的宝藏。这种餐饮模式，快餐的模式有可能会改变未来，能够铺到全美国，全世界，然后说服他们开启加盟模式，他开始商业化的过程。最后整个麦当劳在克罗克的手上发扬光大。

还有一个案例就是谷歌。最早的时候，包括像红杉，在1999年左右投资谷歌的时候，最大的担心就是怎么商业化，谷歌有很好的搜索引擎，最后他们帮创始人引进了一个老兵，由他带领整个谷歌商业化。目前是超过4000亿美元的印钱的机器。如果最早没有商业化的成分，可能速度慢很多。

核心创始人股权怎么分？

股份结构如何设计，几个核心创始人股权怎么分呢？其实没有定论的，通常来讲我们看得比较稳定架构就是核心创始人占股份多一点，比如说50%。两个人平均有没有呢？也有，到目前为止，也有发展不错的。我们投资一个企业就是两个创始人股份一样，他们之前已经工作十几年了。按照他们的话讲，我们互相相处的时间比我们家人的时间多得多，必须有一个很强的信任的纽带在这里，这样才能延续，否则很容易出问题。我们见过，有三四个项目，就是大家股份比较平均，无论两个人互相平均还是三四个人互相平均，到最后都会出问题，而且不会超过一年半。如果我们在设一个新的公司，在从事新的创业，我们既可能有争取有一个人说了算，尤其在中国，创始人文化这么浓厚的地方，有一个占大股。

如何做员工的股权激励？

最重要就是如何给你高管的做激励，给你员工做激励。这里面涵盖了很多方面，核心是究竟是发股权还是发薪金，薪金怎么发，发股权怎么发，这有法律设置的问题。我觉得作为激励核心的计划来讲，最关键要公开，尤其是对核心员工，其实，如果你能够明确，比如说哪些员工在我们股权激励里面，他们会变成企业的拥有者和所有者。他的干劲完全不一样，他不只是一个打工的，是哪天我们上市了我们一起吃肉。然后，还有一点很重要的就是说，我们希望通过这个股权能够实现一定程度的财富自由。

大家经常会碰到一个点就是说我们发股权是按比例发还是按绝对股数发，最早期的时候是按比例发，当时公司这些价值没有得到巨大的体现，尤其是联合创始人之间，或者说最核心的高管之间，他们都觉得应该有百份比，比如说，我们在招一个CTO进来他们要求2%，然后上市之前，还有两年上市，你招一个CFO进来，他要求1%。但对于高管，或者说非联合创始人、高管、或者是比较优秀的员工。其实，我们作为创始人一定要想清楚，对他们尽可能不要用百分比，因为如果他的百分比，就是作为基率来讲比较小，最好用股数。用股数乘以我们每一股的价格，比如期权激励计划值多少钱？500万，如果公司做得好，在大家共同努力之下做得很好的话，未来可能值2500万或者5000万，这样激励作用就非常好。另外也可以避免稀释的问题，因为，公司如果不断融资的话，后面会面临很多稀释的问题。如果一个员工或者说新员工，他原来有0.5%，但是因为融资他变成0.2%了，他觉得不高兴，但是股数就没有问题，他20万股还是20万股，每一股，如果公司发展他只会增不会减。